，比如A工种3小时工作量，B工种3小时工作量，C工种2小时工作量，ABC三项工作等于是一个人的日工作量，那么我们一定要培养一个人掌握这三项工作的技能，甚至更多技能，然后告诉他每天的主要工作是做什么，完成主要工作又应该做什么，
是指部门综合人数，每件事都有多人会操作，就算工作任务时间点有交叉也不会造成生产停顿，实现“人人有事做，事事有人管”，避免人员闲置，有效控制人力成本。
四定法不单是对个人的要求，也是对部门的要求，这样方便我们在实际生产管理过程中进行人员排位、分工合作、灵活调动来实现整体效率。
①通过多方位技能的培养，发现人的特性和强项，在安排工作合理的情况下效率更高；
②能操作的技能越多，分配的任务也就越多，个人收入也会越高，绩效考核规定才更容易实现；
③员工的综合素养也会提高，闲置人员少，工作氛围好，计划和管理上有条不紊；
④员工不是以单一工种命名，可以称呼为某某部门混合工，在部门各操作岗位都是应该服从调动的，有效规避工作调动时的劳动纠纷；
⑤减少招聘技术人员的难度，不需要过多的担心人员的流失，同时也增加了员工的稳定性。
排产计划的“四定法”，不单是对个人的要求，也是对部门的要求，这样方便我们在实际生产管理过程中进行人员排位、分工合作、灵活调动来实现整体效率。
很多班组长（也包含别的管理者）有非常强的“成本”意识，他们在提案实施过程中，会下意识地提升员工申报的提案标准，使员工参与的难度增加，避免员工“骗取”提案奖金。
我们在制度中有清晰界定提案标准，班组长（出于善意）擅自提高了提案评判的标准。这种做法貌似为企业减少了提案奖金支出，但员工参与改善的难度增加，经过多次被否定，员工感到自尊受损，慢慢的也就不愿意参与改善。
没有问题，则不会有改善。精益思维所强调的“有问题是好事”即是此理。所以努力培养员工发现问题的能力最重要。经过多个项目的观察发现，提案不多的团队，自查自纠察觉缺陷的数量也不多，而且问题的质量低，绝大多数都是不要物、摆放不整齐类的简单重复的问题。而提案比较多的团队，自查自纠察觉缺陷的数量多质量高，不局限在整理整顿的问题，包括各类浪费，以及流程、设备、产品质量等方面的问题。
还有一些小组的员工发现了问题，但是很多问题并没有变成改善提案，比如常发现很多团队的自查自纠问题数量与提案改善的数量上差异非常大，自查问题转化为改善提案的比例很低，一方面体现了自查问题的质量不高，以基本的整理整顿问题占多数，另一方面也体现了员工分析问题能力的缺失。
在各种改善活动（如自查自纠、TPM初期清扫活动）中所识别的问题，有一些现场整理整顿类的问题，比如很多岗位工作台上需要用的工具、辅助材料摆放混乱，每次都识别为问题，但一直没动手实施改善。
其实只要用心根据“三定三要素”原则，动手做定位和标识，就有机会成为改善提案。还有大量经常出错的问题，通过防错原理进行简单改善，即可成为很好的改善提案，但往往最终只有很少的问题被改善。这体现出部分员工的“动手”实施改善的能力不足。
组长要想引导员工参与改善，营造良好的持续改善氛围，需要突破以上3大障碍。其中有不少障碍需要企业决策层认识到班组长层级在营造改善氛围方面的重要性，帮他们扫清障碍，创造条件让班组长能够带领员工一起进行改善实践，消除企业经营过程中的各种管理浪费，一同营造全员参与的持续改善文化。返回搜狐，查看更加多